组织的成功不应该依靠天才，因为天才总是稀缺的，一个企业想要持续获得天才太难了。因此，组织依靠天才是靠不住的。

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组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作，这是对组织的考验 。组织要使每个成员都能获得比他们看起来所能取得的绩效更杰出。

比如，有些人从大公司出来后，就做不出和在大公司一样的绩效，这就是因为组织的力量。

组织就是利用所有人的长处来帮助大家取得杰出的绩效。同时，组织也使其成员的缺点互相“中和”。

组织要做到这一点，就需要有绩效精神。绩效精神要求所有人都充分发挥自己的长处，而避免使用所有人的短处。

德鲁克认为，绩效精神的意义是一种行动准则或实践，具体包括四方面：

第一，绩效精神要求有较高的绩效标准。

绩效精神，必须拥有较高的绩效标准，朝着高绩效努力奋斗。

但是，较高的绩效并不意味着“每次都能获得成功”，而是一种“平均成功率”，必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的，是自满与低标准。

很多组织都会追求稳定，害怕出错。但是，一个健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。而高标准的绩效则需要做高标准的事情，甚至是很多创新的事情。创新，意味着不稳定、意味着风险。

德鲁克说：绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。

这也是现在很多人提长期主义、大量投资未来、投资研发的一个原因。因为长期主义不仅要着眼于当前的绩效，还要注重长期持续的绩效。科研的成功意味着效率的提升，效率的提升意味着更高的绩效。

因此，高绩效并不是不能失败，而是追求平均成功率。

然而，那些注重“但求无过”的想法和做法，本身就是错误的把“迁就”当成了绩效，把没有短处看成了长处。

第二，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

绩效精神要求“组织的重点必须放在机会上，而不是问题上”。因为机会是创造客户的最佳选择。而创造客户意味着绩效的产生。这也就意味着人们还会有兴奋感、冲动感、挑战感和对成就的满足感。

当然，绝不能忽视问题。但是， 如果把组织的重心放在问题上，就意味着防守。任何防守在趋势面前都不值一提。

比如，移动互联网到来，互联网的使用的时长持续降低。由于下降趋势是必然的,无论组织怎么努力，在互联网方面的业务都会下降。

第三，绩效精神体现在人员决策上，它们是组织的真正控制手段。

人员决策包括职位安排和工资报酬、晋升、降职和离职，这些决策必须能够表明组织的价值观念和信念。这些决策在表明组织真正需要、重视和奖励的是什么。

比如，企业要求员工必须遵守规章制度，一个对公司做出巨大贡献的员工不遵守规章制度时，组织却没有做对应的处置。这就没有体现绩效精神。而是在说，一个人作出了巨大贡献，是可以不遵守规章制度的。

绩效精神在人员决策上，需要遵循“你做了什么比你说了什么更重要”这个原则。当你要求必须做什么，却没有在这方面做任何奖惩，是会损耗组织威信的。

第四，在人员决策中组织必须表明：正直是管理人员必须具备的惟一的绝对条件。

正直的品质是管理人员必须具备的，而且不能期望在以后可以获得。

正直是什么呢？

很难给正直下定义，但是德鲁克说：描述“不正直的人不适合担任管理职位”却并非难事。 比如一个人如果老是看到别人不能做什么，却从来没有看到别人能够做什么，那么他就会对绩效精神造成破坏。对于组织来说，这就是不正直。

一个人如果能力不强，让他做管理者并不会有太大损失；但是，如果一个人不正直却担任管理者，一定会破坏绩效精神，并对工作绩效产生不利影响。

总之，绩效精神就是让组织成员共同发挥个人所长，使组织绩效最大化。管理者必须拥有正直的品质，否则就会对绩效产生不利影响。然而，实践与个人的才能、个性和态度关系不大。德鲁克说：“实践无需天才，只要付之应用就可以了。它们是要做的事，而不是谈论的事”。根据绩效精神实践的组织，就能够使平凡的人有能力从事不平凡的工作。

关键词： 规章制度 管理人员 不利影响